La dimension humaine dans les entreprises : 

                            

Depuis quelques décennies, les entreprises se sont restructurées afin de prendre en compte les humains dans le contexte professionnel. Cette volonté s’est traduite concrètement par l’instauration d’un service que l’on appelle aujourd’hui le service des ressources humaines. Service composé classiquement d’un bureau consacré aux besoins en recrutement, un bureau relatif à la paie et aux documents administratifs des salariés et puis plus récemment, des bureaux chargés de prendre en compte la question de la santé au travail et le besoin de développer les compétences en interne par le biais de plans de formation, exemplairement. Tous ces bureaux au sein d’un même service ont façonné l’idée d’une entreprise qui se soucie des salariés et des besoins qui sont les leurs dans une approche « humanisante ». Il s’agit en effet, à travers cette volonté « humanisante », d’euphémiser les rapports de pouvoir inhérents à la structuration d’une entreprise qui fonctionne selon des strates et des hiérarchies qui exigent des rapports de subordination. Ainsi, les ressources humaines se sont d’abord présentées comme un service dont l’objectif était de pacifier les rapports salariaux au sein de l’entreprise : « Finalement, nous sommes tous sur le même bateau et nous sommes tous des humains qui portons les mêmes objectifs. Travaillons ensemble dans une atmosphère bienveillante et collégiale ». A partir de là, l’on pouvait croire à l’idée que l’entreprise se mettait au service des humains.

Or, l’idée est bien trop belle pour ne pas susciter un minimum d’interrogations. Comment articuler l’idée d’une prise en compte plus importante des humains dans un contexte où le monde du travail est frappé par les maladies professionnelles, la souffrance au travail, la perte de sens ou encore l’épuisement professionnel ? Comment combiner ces deux facteurs antithétiques ? Il semblerait ainsi que plus l’on affiche des valeurs de bienveillance, de solidarité ou d’humanité, plus on s’en éloigne dans les pratiques professionnelles, dans le réel de l’activité (Clot, 1999). En réalité, les entreprises fonctionnent toujours selon une logique taylorienne de productivité dont l’objectif central demeure la profitabilité économique. La nouveauté consiste à obtenir l’adhésion des salariés en adoucissant artificiellement les rapports de subordination, de manière à considérer l’ensemble des travailleurs comme étant des collaborateurs de l’entreprise. Il est donc juste de dire, en un sens, que les humains dans l’entreprise sont choyés, chouchoutés et donc considérés. Il est en effet possible pour eux de participer à des activités diverses et variées qui prétendent favoriser le bien-être, la cohésion d’équipe voire le bonheur au travail. On peut énumérer à la pelle les activités telles que le baby-foot, les séances de relaxation ou de sophrologie, les salles de sport ou même la possibilité pour les salariés de faire garder leurs enfants au sein même de l’entreprise. Bonheur et tranquillité assurés. L’on peut même évoquer le rôle de certains salariés qui consistent ouvertement à s’occuper à temps plein du bonheur des travailleurs. Cette tendance au bien-être se développe depuis plusieurs années et renforce le sentiment d’un monde du travail inclusif, soucieux des uns et des autres où les rapports de subordination deviennent des rapports humains « cools » et alignés vers une même finalité : le bonheur de chacun.

Si les humains sont effectivement choyés dans l’entreprise, c’est précisément parce qu’on attend d’eux une productivité toujours plus importante. Les entreprises ne sont « humaines » que dans la perspective d’obtenir des humains un rendement toujours plus efficient, au regard des seuls objectifs qui comptent et qui sont ceux de la performance économique dans une compétition mondiale généralisée. Le cadre conceptuel dans lequel évoluent les entreprises est de fait structurellement violent, puisqu’il s’agit de jouer le jeu de la concurrence et de la compétition économique dans un marché mondialisé en constante évolution. Ainsi, pour rester dans cette compétition acharnée où les enjeux dépassent parfois le pouvoir de régulation des états, les performances de productivité doivent toujours satisfaire un taux de rentabilité donné. Cette injonction, à elle seule, peut expliquer la cadence infernale que vivent les travailleurs et les conséquences potentielles sur leur santé. Aussi, cette compétition impose une insécurité psychologique et mentale chez les travailleurs, étant donné qu’il faut en permanence s’adapter (Stiegler, 2019) aux évolutions du marché et de ses exigences de production. L’adaptabilité est présentée comme une vertu, comme une compétence du salarié, or il s’agit en réalité de normaliser l’inconnu et d’intérioriser en vous la possibilité de faire appel à quelqu’un d’autre si vous-même ne faites pas l’affaire. Si vous ne vous adaptez pas aux cadences et à l’incertitude chronique, sources de tension, de troubles ou d’inconfort, d’autres pourront y arriver. Chaque salarié, bien que « collaborateur » aujourd’hui, mesure la réalité de son siège éjectable. Il collabore en effet à son asservissement. L’on comprend ici que si l’on valorise davantage l’humain ou ce qu’on appelle parfois « les rapports humains », c’est surtout et d’abord pour exploiter les humains au service des entreprises. Il est donc juste de dire que les entreprises façonnent tout un discours et des pratiques autour des relations humaines, mais elles ne le font que dans l’optique de faire de l’humain une ressource à enrôler et à exploiter à des fins productivistes, et avec le consentement des dits salariés qui se transforment magiquement en « collaborateurs ». L’objectif est de réduire symboliquement l’écart entre les décideurs et les producteurs, de manière à croire à une homogénéité collégiale où tout le monde collabore aux mêmes objectifs, avec une indifférenciation du pouvoir d’agir de chacun. Or, l’on sait parfaitement que tout collaborateur que vous êtes, lorsque vous êtes à la production, vous n’avez pas le pouvoir d’agir sur les décisions à prendre, vous ne pouvez pas peser sur certaines orientations à prioriser, vous ne pouvez tout simplement pas partager votre idée quand celle-ci touche à des enjeux importants. Ce n’est pas votre rôle. Vous avez néanmoins le droit de participer à des réunions thématisant la participation collective, pour précisément ne jamais pouvoir participer à des prises de décisions majeures. Que vous décidiez de la prochaine machine à café à acheter pour vos réunions, c’est une chose, que vous décidiez des plans stratégiques de l’entreprise, en est une autre. Vous pouvez décider de tout ce que vous voulez, pourvu que vous ne décidiez pas de ce qui relève du travail, de ses objectifs, de sa finalité.

En un certain sens, l’humanisation des entreprises est assez cohérente avec l’idée de déposséder les travailleurs de leur capacité à décider et à agir. En effet, en faisant des professionnels des humains collaborateurs que l’on choie, la dimension humaine dans l’entreprise s’apparente finalement à créer des espaces où les humains développent des relations cordiales, où ils peuvent participer à des activités divertissantes, reposantes. En humanisant l’espace de travail, les entreprises défont les professionnels. La focalisation sur le bonheur au travail, en quelque sorte, nie le professionnel et son expertise pour ne valoriser l’humain que dans des dispositions secondaires et relativement insignifiantes. Si l’on peut accueillir favorablement l’idée que les travailleurs ont besoin de relations bienveillantes avec autrui, ils ont surtout besoin d’évoluer dans des conditions de travail décentes où ils ont le sentiment de pouvoir donner du sens aux activités qui sont les leurs. Force est de constater que la souffrance au travail demeure une réalité importante, notamment parce que les travailleurs évoluent dans des conditions dégradées, et selon des cadences intenables. Et l’idée de mettre à disposition un baby-foot n’est autre qu’une manière de se moquer ouvertement des besoins réels des travailleurs. Ainsi, en humanisant les rapports au travail, l’on entretient des rapports où la souffrance au travail prend un vernis « humanisant » mais demeure profonde et structurelle. Humaniser, dans ce contexte-là doit être compris comme une communication édulcorée pour nier les rapports de force et pour faire de la main d’œuvre une masse collaboratrice qui adhère à un projet qui n’est pas le sien. C’est là toute la puissance des mécanismes de domination qui enrôlent des sujets pour les convertir à cette idéologie du bonheur au travail, qui n’est qu’un consentement et une adhésion à des pratiques managériales tournées vers l’exploitation et le productivisme. Et donc vers la violence. 

En somme, le secteur des ressources humaines s’est développé sur l’idée de faire des entreprises des lieux qui se mettent au service des humains. C’est en réalité le contraire qui s’est produit, la fibre « humanisante » a été exploitée de manière à nier l’expertise du professionnel pour le remplacer par un collaborateur désarmé qui s’inscrit platement dans la pacification des rapports de subordination. Il faut d’ailleurs lire l’arrivée massive du concept de compétences comme une volonté de valoriser des compétences personnelles plutôt que professionnelles. Les recruteurs cherchent davantage des compétences « psycho-sociales » relatives à la maitrise des émotions, à la capacité de travailler dans l’urgence, à la volonté, à la motivation. Des humains adaptables selon toutes situations et corvéables à merci est une aubaine pour les entreprises. Ainsi, les ressources humaines ont pour objectif véritable d’optimiser les performances des entreprises à partir des humains. L’humain est une ressource au même titre que le charbon ou le pétrole. Toujours dans ce même ordre d’idées, la notion de « capital humain » s’inscrit elle aussi dans ce champ qui consiste à capitaliser à partir de l’humain. Ce dernier est un petit matériau qui intègre la vision de ses maitres, en se définissant comme un portefeuille de compétences à faire fructifier pour augmenter son « capital ». Triste époque.

Dans le monde des ressources humaines, il y a donc toujours autant de violences structurelles au travail. Elles sont neutralisées par des effets d’annonce qui ne dupent que les naïfs. L’organisation d’une entreprise reste très verticale, en témoigne les différentes structurations de directions et les nombreuses strates qui existent dans la hiérarchie sociale du travail. Les choses sont tellement codifiées qu’il en devient presque ridicule de devoir solliciter un maximum d’interlocuteurs pour obtenir une simple information. Là aussi, le management qui se veut horizontal ou participatif en épouse les vertus, mais ne se concrétise jamais dans les rapports réels au travail.

L’humanisation du travail et des entreprises n’est qu’une entourloupe à peine déguisée, qui joue confusément sur le terme « humain ». Dans un contexte de compétition mondiale, l’humain n’est qu’une ressource à exploiter indéfiniment par ses exploiteurs. La nouveauté est l’adhésion des exploités naïfs et crédules à cette idéologie mortifère des ressources humaines, ce qui tend à invisibiliser les rapports de force au sein de l’entreprise. Il est temps de foutre en l’air cette idéologie et de susciter des compétences qui relèvent de la capacité critique et de la capacité à dire non. Les blessés et morts au travail ne font pas l’objet d’une attention particulière, pourtant les violences au travail restent bien plus importantes que les agressions que peuvent subir des sujets dans la rue, exemplairement. Pourquoi sommes-nous unanimes pour condamner avec fermeté les agressions et les violences interindividuelles, tandis que nous sommes relativement indifférents aux morts causés par le travail et l’exploitation ? La question mérite réflexion.

En attendant, l’humanité arrive progressivement à son terme. Elle a le mérite de nous apprendre que dès lors que les entreprises prétendent à « l’humain », elles participent de sa lente disparition.

Saïd Oner, 

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